大企业领袖奖得主:WPM房地产管理公司的小詹姆斯·达尔格伦

小詹姆斯·达尔格伦(James Dahlgren Jr.)在WPM房地产管理公司(WPM Real Estate Management)没有浪费任何时间来发展他的职业生涯。

达尔格伦是巴尔的摩地区的终身居民，2006年毕业于威斯敏斯特的麦克丹尼尔学院(McDaniel College)。2005年，达尔格伦在位于奥因斯米尔斯(Owings mills)的房地产管理公司实习，大学毕业后，他得到了一份助理物业经理的工作。

2008年，他成为一名物业经理，负责管理WPM的一个公寓小区。WPM为马里兰州、特拉华州、宾夕法尼亚州和弗吉尼亚州的22,000多套公寓和租赁房屋提供管理服务。它还将投资组合扩大到包括商业、工业和零售地产。

第二年，他迅速晋升为业务发展协调员，2011年又晋升为业务发展总监。他于2012年成为该公司的合伙人，并于2016年升任副总裁。然后在2018年初，他被提升为总裁。

达尔格伦谈到要同时照顾住在公司管理的物业里的“市民”和WPM的员工。

“我关心每一个团队成员，并尽我所能以积极、合作的方式与他们共事。”达尔格伦在公司网站上的一篇博客文章中说．“这确保了我们的客户得到最好的服务，因为他们有一个完整的专家团队代表他们一起工作。”

员工会注意到WPM的领导能力。

“他们理解并关心员工，”一位高管在接受“最佳工作场所”调查时表示。

Dahlgren从WPM的运营中抽出时间回答了一些关于领导公司度过冠状病毒大流行的问题:

晚上的太阳

每天

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COVID给你的组织带来了哪些持久的变化?你能指出这种破坏带来的积极结果吗?

有一些积极的变化和吸取的教训将有助于塑造我们对待未来的方式。通过我们持续的培训和发展项目，WPM建立了一支强大的领导团队，为我们的员工提供了成长和脱颖而出的机会。这个坚实的基础为我们提供了很好的服务，因为我们的团队能够支点，采用新技术，适应不断变化的政策和程序，并学习如何远程管理和沟通。我们不是坐在桌子后面管理的。因此，虽然这打乱了我们的正常运营，但它也给了我们新的技能，让我们成功地将我们的地理足迹扩展到弗吉尼亚州和特拉华州，并在过去的18个月里扩大了我们在宾夕法尼亚州的现有业务，当然还有巴尔的摩地铁。最后，它在我们的组织中培养了更多的领导者，并加强了我们作为敏捷组织的承诺的价值。

对你的领导能力最大的考验是什么?

疫情爆发后，我们迅速进入了分诊模式:实施新的协议，为业务连续性建立冗余，解决客户、房主和居民的担忧，并调整我们自己的运营。随着危机的持续，我认为最大的挑战是让员工重新关注我们的核心工作和整体表现。我们的团队是必不可少的员工，从一开始就一直在超速工作。这种疲劳是真实的。而且，外面有很多噪音——不受我们控制的事情——会分散我们的注意力。我们能够解决这个问题的方法之一是通过WPM的所有权文化，使员工的利益与我们的客户和公司的利益相一致，加强我们的可变奖金计划，强化所有权思想。

就我个人而言，我发现不和我们的团队面对面是一种挑战。我的领导风格是敬业，与同事并肩工作。我们在一起时的许多即兴对话突然消失了。与我们的人民接触需要更多的专注力。你必须花时间与他人建立联系，并找到激发对话的方法，从而产生新的想法。在大流行期间发起的一项成功的新举措是每月举办一个论坛，让所有工作人员在网上聚在一起，分享好消息，庆祝我们取得的成就。

在当前动荡的就业市场中，你如何吸引新人才并留住现有人才?

在WPM，我们有一种内在的倾向，那就是促进增长和从内部提拔。我们的内部发展计划让员工有机会加入WPM，努力工作，获得培训、经验和发展职业生涯的机会。人才培养和接班人规划是我们长期战略的核心。我们让租赁代理人成长为物业经理，服务技术员晋升为项目经理，看护人脱颖而出成为社区居民服务主任。甚至我的职业生涯也是从WPM的实习生开始的，16年多后，我现在是WPM的总裁。通过我们的可变奖金计划，职业机会和财务认可，结合学习和服务他人的文化，我们继续很好地吸引和留住最好的人才。